Les décisions de groupe sont souvent prises par consensus. L’objet est discuté et une décision collective est négociée jusqu’à ce que tout le monde soit d’accord. Il arrive d’ailleurs régulièrement que la négociation s’éternise et que la décision soit prise par usure plus que par conviction.
Une autre manière de procéder consiste à demander si les personnes présentes ont une objection à opposer à la décision. La nuance est de taille : il est possible que la décision proposée ne soit pas la favorite des participants et n’emporte pas leur pleine adhésion. Elle peut toutefois être prise si ceux-ci n’ont pas de meilleure proposition à faire sur le moment. Ou alors s’ils ne peuvent pas prouver que cette décision sera plus mauvaise qu’une autre.
Le traitement des objections et la vérification de leur validité est sans doute un des sujets les plus difficiles à traiter et à modérer dans les nouvelles méthodes de travail. D’une part parce que tout le monde ne répond pas de la même manière aux questions de validation : les uns identifient par exemple clairement une implication ou un conflit d’intérêt dans une situation là ou d’autres n’en voient pas forcément. D’autre part parce que le discernement sur la validité des objections exige une familiarité de l’organisation avec le new work et aussi un degré avancé de maturité de ses membres. Les objections sont plus faciles à traiter une fois que les équipes ont travaillé sur leur posture. Les objections sont alors moins perçues comme des remises en question personnelles qui bloquent les gens. Elle se révèlent avec le temps comme des opportunités pour améliorer les propositions et renforcer leur soutien par le groupe.
Les équipes qui testent les nouvelles formes de travail perdent souvent beaucoup de temps, et aussi beaucoup de nerfs, avec la gestion des objections dans les premières phases de la transformation organisationnelle. Les objections mangent une grande partie des réunions et retardent le traitement de sujets plus gratifiants avec des méthodes plus simples à maîtriser. Par ailleurs, les objections restées en suspens ont tendance à se régler d’elles-mêmes entre deux séances puisque les humeurs et l’actualité évoluent dans l’intervalle. Quand les objections finissent par tourner en rond, il est recommandable dans un premier temps d’avoir la sagesse de les mettre de côté pour prioriser l’apprentissage d’autres pratiques dont l’assimilation facilitera en retour le traitement des objections.
Valider une objection
Il existe différentes procédures pour exprimer et valider une objection dans une réunion. Quelle que soit la manière dont elle est traitée, les critères suivants sont utiles pour en vérifier la pertinence :
- La personne qui objecte parle-t-elle pour elle-même ? : la personne qui exprime une objection le fait-elle en son nom propre ou bien parle-t-elle pour quelqu’un d’autre ? Souvent, les contre-arguments d’une discussion sont avancés en fonction de ce qu’une tierce personne pourrait en dire ou en penser. Si quelqu’un s’exprime pour une autre personne et se fait son avocat, avec ou sans accord préalable, son objection ne peut pas être prise en compte. Chacun s’exprime en effet à partir de son propre contexte.
- La personne qui objecte est-elle directement impactée par le sujet dans son activité ? : une objection ne peut être reçue que si la personne est directement touchée par la proposition ou la décision en jeu. Son avis n’est pas pertinent pour des sujets où elle n’est pas impliquée.
- La personne qui objecte se base-t-elle sur un fait ou sur une hypothèse ? : nombre de décisions sont repoussées sur la base de ce qui pourrait en découler. Leur report se fonde sur des hypothèses et des craintes qui se vérifient cependant rarement dans la pratique. Une objection ne peut donc être déposée que si elle repose sur des faits avérés plutôt que sur des suppositions.
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